Para a maioria dos investidores, as condições perfeitas para alocação são: preço baixo, cenário claro e previsibilidade. Para Walter Maciel, CEO da AZ Quest, a expectativa pelo “céu de brigadeiro” para investir é um sonho que deve ser abandonado.
“O preço só está baixo porque o cenário está nublado. Se o cenário estivesse claro e bom, o preço estaria lá em cima”, afirma, , em conversa exclusiva no InfoMoney Entrevista.
Para o cenário político dos próximos dois anos, o gestor vê duas possibilidades: resolução “pela pomba ou pela espada”. Maciel considera que o cenário “do amor” conta com novo governo coordenado com Central e com Congresso, com plano fiscal.
“Ou isso, ou vai entrar com dominância fiscal, juros de 40% e vai dar impeachment. Porque a partir do momento que despesas obrigatórias vão ser maiores que receita, não vai ter jeito, vai ser uma mega crise”, afirma.
Além de impressões sobre cenário para 2026 no mercado e na política, Maciel relembrou momentos de “céu de brigadeiro” no cenário brasileiro, “anjos e demônios da crise de 2008”, que permitiram oportunidades para a AZ Quest, e compartilhou lições sobre sua trajetória profissional.
Confira, abaixo, trechos da conversa:
InfoMoney: A AZ Quest vai fazer 25 anos, mas você não está lá desde o começo. Pode contar um pouco da sua trajetória, como foi entrar na AZ Quest e assumir o cargo de CEO dessa que é uma das principais assets do país?
A empresa abriu o primeiro fundo em 2003. Eu só me associei à empresa em 2006, em agosto, e vim com a missão de profissionalizar o negócio, criar novas relações comerciais e redesenhar o negócio olhando para frente. Desde o começo, pensamos em novas estratégias, etc. Eu acho que, ao longo do tempo, até em função das crises que ocorrem, elas são sempre muito impactantes. Perder dinheiro sob gestão nunca é gostoso, mas tem duas maneiras de reagir às coisas. Tem um pensamento estoico que diz: não é o que acontece com você, é o que você faz do que acontece com você que vai te definir.
E a gente aprendeu muito com as crises. Eu acho que tive um papel de liderança importante, principalmente depois da crise de 2008, em redirecionar o caminho do negócio. E eu acho que boa parte do que a gente se tornou e do que a gente conseguiu se diferenciar dos competidores veio desse entendimento.
Acho até que estamos em uma época agora, do que está acontecendo com a indústria de gestão, que valida muito o que nós fizemos. Esses outros exemplos acabam sendo muito favoráveis ao contar a nossa história, e aí eu acho que o meu papel foi crescendo.
Já era um papel do que se chama nos Estados Unidos de business development. Eu entrei não para ser um comercial, mas para ser o desenvolvimento do negócio, que é quase te dar um papel de CEO, mas isso era muito agressivo na época para os gestores, então você cria uma outra rubrica.
A partir de 2011, de verdade, aí sim eu assumi o papel com pompa e circunstância, quer dizer, não só de fato, mas de direito. E é interessante ver que não é ainda um papel muito comum na indústria.
InfoMoney: Como assim?
Normalmente, o sujeito que é o gestor, que tem a maior parte dos recursos sob gestão, é o responsável pelo negócio. E isso é um negócio que até hoje me deixa curioso, ou até abismado, porque não são as mesmas habilidades, vamos dizer assim. O expertise para você fazer gestão de fundos e o expertise para você fazer gestão de uma empresa são skills completamente diferentes, e não é um papel muito comum na indústria.
Eu acho que o Walter que entrou na Quest Investimentos lá em 2006 não era o mesmo cara que eu sou hoje. Não tinha a mesma segurança, não tinha a mesma capacidade de liderança, era um cara cheio de sonhos, cheio de energia, com muitos valores, que jamais comprometeu o que ele acreditava ser verdade, e que teve muita coragem de passar por desafios importantes.
O Walter de hoje eu acho que é outra pessoa, completamente diferente. Por quê? Porque caiu, levantou, passou por vários processos, teve várias desilusões. Também tive essa história de você ser o líder de uma empresa de gestão sem ser gestor, até essa sua liderança ser em contexto, e os seus resultados também serem em contexto. Eu acho que entrei numa empresa que tinha 200 milhões de reais sob gestão, hoje ela tem R$ 40 bilhões.
São resultados importantes para que as pessoas confiem na sua liderança. Teve muita disputa, não foi um processo fácil, muita gente saiu por causa disso, e muita gente entrou. Hoje eu tenho uma equipe em torno de mim que acredita no meu papel, então eu acho que é um processo de construção.
InfoMoney: Quem era o Walter Maciel antes de existir o “Walter da AZ Quest”?
Eu entrei no mercado em 1991, vim do Rio, me formei. A Bolsa do Rio já tinha quebrado, os bancos de investimento estavam mudando para cá. Eu fui para o Banco Safra, para a mesa internacional, depois para a mesa proprietária de renda variável. Aprendi muito no banco, um banco mega disciplinado, tanto que olha o Safra aí, mesmo depois que o senhor José foi embora, continua um banco muito forte, fantástico.
Mas, vamos dizer, para um carioca falastrão, chegar num banco sefaradi de dono, aquilo era um choque de personalidade importante. Depois, fui para o Banco Garantia, que desde o começo me cortejava, mas não queria me pagar salário, queria que eu fosse liquidante, eu não tinha como me manter.
Então, fiz essa escolha quatro anos depois, topei, e o Garantia, todo mundo dizia: “olha, vai ser o ambiente mais agressivo do mundo, competitivo, Lobo de Wall Street”. E era mesmo, e aquilo me deu um sentimento de liberdade criativa, porque era o seguinte: “Faz isso aqui. Mas como é que eu faço? Se vira!”
Aquilo para mim era a glória, então deixar eu me virar e correr atrás foi muito importante para eu me desenvolver num ambiente altamente competitivo. Depois, a gente quebrou, foi um mega aprendizado. Fomos comprados pelo Credit Suisse, e depois, finalmente, quando o Credit Suisse virou o Credit Suisse mesmo e deixou de ser Garantia, aí eu falei: “puxa, vou procurar uma coisa nova”.
Fui parar na Quest Investimentos, que era uma empresa pequenininha de gestão, e aí a gente teve realmente vários aprendizados até chegar onde estamos hoje.
InfoMoney: Voltando agora para a história da AZ Quest, que não somente sobreviveu, como também cresceu muito nos últimos anos, como você mesmo contou em inúmeros momentos, mesmo num cenário de consolidação das assets aqui no Brasil…
Walter: É isso aí. Cenário muito agressivo.
InfoMoney: Como foram esses desafios, quais foram, o que foi determinante na sua opinião?
Walter: Foram os anjos de 2008, que na época eram demônios. E aí, de novo, vem o que você faz com o que te acontece. A história é longa, vou tentar ser conciso.
Quando entrei na Quest, ela era uma empresa de R$ 200 milhões sob gestão e monoestratégia. Tinha um fundo multimercado, era isso, com muito boa performance, boa equipe, mas uma empresa pouco profissionalizada. A gente foi arrumando as coisas.
E aí está o troço de você não estar com a cota o dia inteiro, a tela o dia inteiro na frente. Não é só que o cara que às vezes é um bom portfólio manager pode ser um péssimo empresário, um péssimo gestor de empresa.
Cada um na sua caixinha. Mas às vezes você pode até ser bom nos dois, mas não tem tempo. E aí eu já entrei preocupado com o que qualquer empresa, em qualquer indústria, tem que estar preocupada.
Quem é meu cliente? Como que eu vou fazer o produto chegar nele? Marketing, comercial, distribuição, risco, controle, e não só a gestão. E aí, três meses depois que cheguei, falei: “puxa, ter um restaurante de um prato só é complicado”.
Se um cliente pedir outro prato, você morreu, vai ter que abrir outro restaurante, acabou aquele negócio ali. Então, assim, um país como o Brasil, com tanta volatilidade macroeconômica, estar só com fundo multimercado não funciona. Olha o que está acontecendo hoje.
Tem uma aversão a risco, o cara vai para o banco, vai embora, pega o CDB e te resgata. Então eu falei: eu tenho que diversificar. E aí trouxe uma equipe de renda variável, principalmente para vender o fundo Long Short, porque o fundo de ações, que a gente chama de Long Only, os bancões na época não vendiam, só vendiam os deles mesmos.
Era um bloqueio estratégico, cartel, não vendiam. O Long Short era um fundo, carteira comprada contra carteira vendida de ações, que tentava bater o CDI. É um multimercado, vai para o mesmo canal do multimercado, o mesmo cliente, o mesmo processo decisório, que compra um, compra outro.
Tudo deu muito certo e a gente saiu de R$ 200 milhões para R$ 3,5 bilhões em um ano e quatro meses. Viramos a maior casa, o maior fundo macro do Brasil era o nosso fundo. E todo o cuidado com o passivo foi tomado.
Sete meses de casa, fechei o fundo D1, queriam me matar. Eu falei, gente, isso aqui é D1, passivo ruim. Temos que abrir, agora temos que ir para o D30.
Oito meses depois disso, fechamos o D30, fomos para o D90. Quando veio o resgate, foi um, trinta, noventa, nada funcionou. Veio uma crise mega em 2008, os bancos perderam o funding, o gringo foi embora.
O gringo estava cheio de problema. Primeiro, quase o Goldman Sachs quebrou, o Morgan Stanley, o JP Morgan teve que comprar o Bank of America, teve que comprar a Merrill Lynch, e aí a crise se alastrou para o mundo, para o Brasil.
O Itaú teve que comprar o Unibanco e ainda no final do ano, na segunda metade, você teve o [Bernie] Madoff, que ainda tirou mais ainda a confiança do americano num esquema de pirâmide em Nova York, de um cara que chegou a estar do lado do regulador e que enganou todo mundo durante vinte anos.
Imagina se você ia confiar em mercado emergente. Então, pula fora. E aí, os bancos reagiram a isso.
O que você faz? Está perdendo o funding? Olha, você vai ficar nessa montanha-russa ou vai comprar aqui o meu CDB, na época era 13%, agora é 15%, há 13% ao ano garantido. Vem pra cá, pô. E o cara foi.
E aí, acordei de manhã e vi uma matéria com um amigo meu na época, o head do Fund of Funds do Itaú, amigo ainda. Ele tomou a decisão que o banco mandou e é uma decisão para o banco economicamente correta: “Vamos sair tudo de fundos”.
Eu falei, eu morri, né? E qual foi o diagnóstico no final? Tinham seis caras que tinham 90% do meu patrimônio. Então, ainda não tinha o antifrágil, não era um conceito difundido, mas é isso. Se um cliente sai e me mata, eu sou muito frágil.
Quem manda em mim é o cliente, não sou eu. O negócio não é meu, o negócio é dele. No dia que ele decidir que o meu negócio acabou, acabou.
E nós acabamos o ano com R$ 500 milhões. Conclusões do ano, lições.
InfoMoney: Quais foram as lições nesse momento?
Primeira, eu não posso depender de um cliente. Seis clientes dominarem 90% do meu patrimônio é muito ruim. E o processo do Fund of Funds é o seguinte: tem um cara tomando conta de um investimento de 100 mil pessoas.
Ele aperta o botão, os 100 mil saem. Não são 100 mil decisões, é uma decisão. Isso não é bom para o meu negócio.
Segunda conclusão, no final de 2007, tínhamos R$ 3,1 bilhões, R$ 3,050 bilhões em macro, e os outros R$ 400, 450 milhões em ações. Ainda era muito dependente de uma estratégia só. E o macro não foi mal, não perdeu dinheiro, mas não entregou o CDI em 2008.
O long short foi muito bem, deu 114% do CDI. Se eu tivesse mais equilibrado, eu não teria apanhado tanto. Então, ainda a dependência de um monoproduto era muito grande.
E também, esses dois fatores foram determinantes para o tamanho da crise que a gente viveu. Peguei uma alergia a leite, leite de vaca, por causa da proteína. Foi um negócio emocional.
Fiquei com o olho aberto, dormindo só com o olho fechado durante quatro meses. Ninguém quer passar por isso. Mas, de novo, vamos para frente? Vamos ficar juntos? Vamos.
Então, assim, nós vamos mudar o negócio. Eu nunca mais vou depender de um cliente nem de um fundo. Eu vou acelerar a diversificação de produtos e vou trabalhar para diversificar o meu passivo.
E aí veio uma terceira grande lição, em 2011. Em 2010, o fundo multimercado foi mal. Em 2009 foi muito bem, o fundo de ações foi muito bem.
A empresa saiu de 500 milhões para R$ 1,3 bilhões, começamos a querer sair do chão e decolar de novo com outros clientes. E foi onde eu encontrei a XP. Eu busquei os escritórios do B2B, que ainda não tinham essa formatação de hoje, estavam no começo.
Busquei os multifamily offices, os fundos de pensão. Clientes que precisavam de mim e que tinham uma decisão de investimento individual. Isso tornava o meu negócio mais protegido.
E diversificar essa prateleira de produtos mais e mais e mais. E a terceira lição? Em 2010, o fundo multimercado macro voltou a ir mal. Eu conversei com o gestor.
Olha, você é o cara que faz essa análise de cenário, composição. É o cara mais brilhante que eu já vi. Mas a gente precisa ter mais trading, mais proteção, porque o funding no Brasil é de curto prazo.
Se você estivesse nos Estados Unidos, como hedge fund, ia bombar. Aqui, o cara em três meses suspeita que você é burro, em seis meses ele tem certeza e te resgata. E aí, depois, pra voltar, é muito difícil.
Então, a gente precisa mudar um pouco a gestão. Ele estava cansado, falou, puxa, queria fazer uma transição e sair. Foi um baita parceiro, muito correto.
Procuramos outras pessoas, combinamos de comprar as ações dele. E aí, os sócios ficaram, o pessoal falou o seguinte: nós vamos comprar e seguir em frente? Vamos. Deu dois meses que o cara saiu.
InfoMoney: O que aconteceu?
O cara que eu trouxe, que foi o único amigo que eu perdi no mercado para tocar renda variável, falou: olha, estou com um problema de saúde, não estou bem. E o problema de saúde dele era o seguinte: quero ganhar mais dinheiro sozinho. Que é justo.
O que não é justo é não falar a verdade e fazer um combinado que proteja a empresa. Ele queria atrapalhar a empresa. Tanto que, depois que ele saiu, que eu consegui repor e trazer outro gestor de renda variável, ele envenenou o cara, o cara desistiu de vir.
Eu tive que buscar um terceiro. E aí, foi uma crise que foi difícil de ser debelada, porque você perdeu o cara macro e o de ações ao mesmo tempo. É muito duro, num período de dois meses.
O que a gente fez? O BTG Pactual já vinha nos cortejando e eu passei um óleo de peroba na cara, fui conversar com o banco. E aí eles foram muito ponta firme, muito mesmo, porque eu falei que tinha uma notícia boa e uma ruim. Me falaram para começar pela ruim.
Eu falei: Olha, eu tinha perdido o gestor macro, agora eu estou perdendo de ações também.
Me perguntaram: Perdeu todo mundo?
Eu respondi: Não. O cara de small mid-cap ficou. Então, assim, complicado. Mas lembra que vocês queriam conversar? Essa notícia é boa, agora eu quero conversar.
E o banco foi top, fez um acordo, bota R$ 300 milhões dos fundos, 300 milhões só, pelo amor de Deus, era outro mercado, por três anos. Então, tem 300 milhões aqui. E ganhou um mandado de um fundo de pensão para o small mid-cap, que estava explodindo e até hoje é o melhor fundo de ações do Brasil, na minha opinião, by far.
A gente conseguiu pegar outros 300 milhões. A gente perdeu 800 com a saída do Fábio, mas ganhamos 600 com o mandato e com o aporte do banco, e meio que ficou a net-net e mantive a empresa em pé. Grande aprendizado.
Também não posso depender de uma pessoa. E isso, porque está acontecendo com a indústria agora, olha os movimentos que estão acontecendo, é muito significativo. Quando você tem um gestor estrela, isso não quer dizer que eu não tenho os melhores gestores do Brasil comigo.
Eu tenho, tá? Todos eles, em todas as estratégias, são craques, mas o nosso gestor de crédito privado, o Laurence [Mello], o Samuel [Santos] em infraestrutura, o Ellen em renda variável, assim, eu tenho provas incontestes que são os melhores gestores do Brasil. Mas tem times grandes ao redor deles e com capacidade de substituí-los se eles não quiserem mais trabalhar na empresa. O que eu convenci meus sócios? Se o negócio depende de você, no dia que você sair, o negócio acaba.
Nem o Walter, nem o Laurence, nem o Ellen, nem ninguém. A empresa não depende da gente. A empresa vai sobreviver a gente.
Eu estou criando um negócio para ser perenizado a longo prazo. Então, o Brasil não tem o tripé macroeconômico, que hoje está pegando fogo fiscal, mas é superávit primário, câmbio flutuante, meta de inflação. Então, o meu é: não depende de um cliente, não depende de um produto, não depende de um gestor.
Qual foi o nosso antídoto? Nós hoje temos R$ 40 bilhões sob gestão. A gente tinha 2 bilhões em 2015, quando fizemos o acordo com a Azimut, trouxemos ela como sócia passiva, mais sócia.
Tínhamos 16 bilhões em 2021. A indústria perdeu R$ 600 bilhões nos últimos 5 anos e a gente veio de 16 para 40. Por quê? 150 produtos em 18 estratégias.
Há 3 anos começamos a montar, em dezembro de 2022, os ilíquidos. Já estamos com 6 B’s em infra, imobiliário e agro em tempo recorde. A gente fala com todos os escritórios do B2B, a gente fala com o B2C, a gente tem produto na XP, no BTG, no Itaú, no Bradesco, no Banco do Brasil, temos produtos para o público em geral.
Gestor não queria fazer fundo de previdência. Ah, dá muito trabalho, hoje pode cobrar performance, na época não podia, ganha menos. Temos previdência em todos os produtos.
Espera aí, que business moderno não é customer centric? O cliente é até o chefe, ele é quem manda e é para ele que você tem que fazer o produto, é ele que você tem que servir. E os parceiros que fazem o produto chegar na mão do cliente têm que se conhecer.
Como pode o gestor falar o seguinte: vou fazer um call mensal fechado para perguntas, que ninguém pergunta? Só eu falo uma hora e acabou. Não visito ninguém e não recebo.
Não é assim, não. Gestor na AZ Quest visita, pega o carro, viaja, faz apresentação, vai visitar o cliente, faz calls, responde perguntas.
E a gente tem um time comercial que vive em simbiose com o gestor. Aquele troço está vendendo mais porque é mais fresquinho ou é mais fresquinho porque está vendendo mais? Todo mundo ganha. Então, é uma empresa multifacetada.
É um time que trabalha unido com uma filosofia muito forte, com uma cultura muito vencedora de nós. Nós somos um time. É isso que fez a gente passar por essa crise incólume.
Porque, além de tudo, nós temos também os nossos produtos de risco, mas também os produtos que vão muito bem no momento de aversão a risco. Ter essa diversificação é fundamental num país em que nada é previsível, nem o passado.
InfoMoney: O que você diria para o investidor sobre isso?
Walter: Death and taxes (morte e impostos em inglês), é a única coisa que você tem certeza, ainda mais no Brasil. Acho que taxes and death, a morte é até secundária, a tributação vem antes, mas todo mundo vai passar. Se você não prepara o negócio para um dia você passar e o negócio ficar, você está em um negócio muito frágil.
Cuidado onde você tem o seu dinheiro. E quando os maiores gestores da história não conseguem segurar o negócio, os maiores, os melhores de todos os tempos, que nunca mais você vai ter gente que tem o mesmo tipo de performance que eles tiveram. E, nesses casos, você vê que o negócio não sobreviveu, com todas as chances, é porque não tiveram essa cabeça de perenizar o negócio e botar o cliente em primeiro lugar.
Mas olha o que o Bill Gates fez com a Microsoft, ele saiu, foi para o board, depois saiu do board, está aí. Olha o Tim Cook na Apple, tudo bem, não tem a genialidade do Steve Jobs, mas tem outras competências. Olha o que o Jeff Bezos fez, olha o que o Guilherme fez aqui com o Maffra, olha o Milton Maluhy agora, que é o primeiro não família blue collar tocando Itaú, com um resultado de 23,3% de ROI, quer dizer, é um negócio fabuloso.
Empresas vencedoras têm essa cultura. Eu não sei por que o mercado de gestão virou um mercado assim, olha de modo geral, amador, são empresas com pouca governança, com um cara tomando quase todo o poder decisório, com poder de vida ou morte sobre todos e centralizando o negócio em torno da figura dele. Isso é uma receita para o desastre.
E aí você repete os erros de outros modelos de negócio que eu posso dar o exemplo: publicidade e restaurante. Eu fui muito amigo, tive essa honra do Washington Olivetto, sou um bom amigo hoje do Nizan Guanaes, e são dois caras que para onde eles iam, todas as contas iam atrás, porque assim, gênios, como é que se substitui um gênio?
Não substitui, então para onde o cara vai, todos os clientes vão atrás.
InfoMoney: O crédito teve um ano misto. De um lado, alguns eventos preocuparam o investidor, e de outro, uma corrida sem fim para os isentos. Na sua visão, o crédito vai continuar forte também em 2026, mesmo com o possível corte da Selic?
Walter: Eu acho que sim. Primeiro, olha o Banco Central ontem, o corte da Selic, o gato já subiu o telhado, ela vai cair? Eu acho que sim, porque a política monetária, para segurar o fiscal irresponsável, completamente irresponsável, numa trajetória alucinada de crescimento de dívida, você tem que ter um juro que hoje só perde para o da Turquia, 15% ao ano, só que 10,5% de juros reais. Parece o Roberto Campos, avô, que falou isso há 50 anos atrás? Não, foi o neto, agora, um ano e meio atrás, ele disse que o juro neutro do Brasil deveria ser 4,5%.
Quer dizer, se você tem a inflação no ano que vem de 4%, o juro deveria ser 8,5%. Por que está 15% a.a., Lula? 600 bilhões de reais de serviço de dívida a mais, de 8,5 para 15 é 600 bilhões de reais por ano jogado fora.
Isso é mais, Lula, do que o Bolsa Família, o Orçamento da Educação e da Saúde juntos. Por que está gastando isso? Porque não acertou o fiscal. Por que não acertou o fiscal? Não sei, não faz sentido, não faz sentido.
É só você fazer o que qualquer dona de casa, qualquer chefe de família tem que fazer. Se eu gasto mais do que eu ganho, eu vou no banco pedir empréstimo. Quando eu vou no banco pedir empréstimo, é a hora que eu pedir demais, o banco para de me emprestar, ou vai jogar o juro lá para a Casa do Chapéu, que é o que acontece com todo brasileiro.
Então, assim, com esse juro real da maneira que está, as pessoas vão continuar tendo uma dificuldade de botar dinheiro ativo de risco. Primeiro, por quê? Elas ainda estão com pouca, eu tenho alta convicção que a gente vai ter alternância de poder no ano que vem. Se elas disserem, poxa, você é anti-Lula, anti-PT, não, não sou.
Eu acho que o Brasil desesperadamente precisa de um ajuste fiscal e eu acredito muito no Einstein, o cara mais inteligente, provavelmente, da história da humanidade. Ele dizia o seguinte: a definição de loucura é você repetir um experimento, mesmo as condições de temperatura e pressão, mesmo processo científico, e esperar um resultado diferente. Todas as vezes que você pegar uma experiência e repetir ela com as mesmas condições, você vai ter o mesmo resultado.
Se o governo não entregou o fiscal em outubro do ano passado, quando era mais fácil, por que esse governo reeleito vai entregar o fiscal em 27? Eu acho que não vai fazer.
Por quê? Porque é uma agenda muito agressiva ao governo. Então, assim, mexer com previdência, educação, saúde, salário mínimo, programas sociais, é muito agressivo. Então não vai fazer.
Então, se você começar a achar que tem uma chance maior de alternância ao poder, você acha que o fiscal vai ser endereçado e o mercado melhora. Quando veio aí a candidatura do Flávio na sexta-feira (5), o mercado caiu, né? Aí o pessoal acha que o mercado é uma pessoa, não, são milhões de pessoas interagindo.
Por que o pessoal ficou com medo? Porque acha que o Flávio faria um mau governo do ponto de vista econômico? Não, porque acha que o Flávio tem menor chance de ser eleito, aumenta a chance de se manter o que está aí. Então você tem medo. Nesse cenário de medo, você vai pra onde? Para ativos mais protegidos.
E aí entra o crédito privado. Você falou de sustos, né? Isso é interessante. O Brasil é um país curioso.
O juro está muito alto. Tá. Pra quem? Pra quem precisa de dinheiro, pra quem não tem.
Pra quem tem dinheiro, o juro é baixo. Inclusive tem todas as isenções. Hoje as renúncias tributárias, né, renúncias fiscais, que se chama de gastos tributários, é só uma rubrica complicada para você não ver a verdade, que é o governo deixando de tributar quem lhe deveria constitucionalmente.
Já chegam a 7% do PIB. Quando o Lula foi eleito pela primeira vez, era 2%. Então 7% do PIB, você está abrindo mão, é duas vezes o buraco fiscal. Então assim, não tem jeito.
Então, o que aconteceu com o crédito privado esse ano para empresas de qualidade? Nada. O Itaú. Você daria dinheiro para o CDB do Itaú? Fácil.
Você daria dinheiro para o Shopping Iguatemi (IGTI11)? Você daria dinheiro para a Ambev (ABEV3)? Com as empresas de alta qualidade, nada aconteceu. O risco no Brasil, e aí onde teve os problemas, é o middle market. É você dar dinheiro para empresas médias e pequenas com juros reais desse tamanho.
Se você tiver dois meses de má performance e precisar ir no banco pegar o crédito, morreu. Então assim, eu acho que a história do crédito não é muito verdade. E tanto que quando vieram a Americanas e Light, que foram dois escândalos, e escândalos assim que tinham que ter sido pegos para Cristo, para o mercado ver que não vale a pena seguir o mesmo exemplo, o mercado se apavorou e falou: temos uma crise de crédito, teve crise de crédito, teve duas crises localizadas em dois episódios lamentáveis.
Depois voltou tudo. Então assim, eu acredito que em 26, se tiver uma percepção, que eu acho que vai ter em algum momento, de que vai ter uma mudança, e essa mudança leva a um aumento muito substantivo de chance de se endereçar o fiscal, aí vai ter uma busca por ativos de risco. Bolsa, títulos longos, tudo que tem um fluxo de caixa muito longo, se você tiver uma perspectiva de endereçar o fiscal, você vai começar a trabalhar com rever a taxa de juros de longo prazo.
E aí, no momento que esse fluxo de caixa passa a ser descontado por uma taxa menor, aparece valor do nada. Quanto mais longo o fluxo de caixa, mais valor. Aí entra a Bolsa, NTNB longa, produtos estruturados que têm duration longo, fundos de logística, fundos de infraestrutura, tudo vai dar uma porrada muito grande.
Até lá, o cara vai continuar muito pesado no crédito privado.
InfoMoney: Você acredita que o investidor vai retornar para renda variável, para fundos imobiliários? Você acha que ainda vai evitar em 26, talvez voltar em 27?
Walter: Olha, no fundo imobiliário que nós temos feito, a gente tem fundo de logística, tem isso tudo e vai muito bem porque são galpões com mercado livre, com coisas de alta qualidade, em Jandira, aqui perto de São Paulo. Mas fundos imobiliários em cima são os dois extremos, que é a cara do Brasil.
Alta renda em São Paulo, que a gente conhece, que o cara paga à vista, não precisa de financiamento bancário, esses fundos estão arrebentando. Ou baixíssima renda, minha casa, minha vida, garantido pelo governo, também está indo bem, o meio está se estrepando.
Eu acho que, tendo uma mudança de perspectiva, de que tem uma chance de um candidato que vai endereçar o fiscal, seja eleito, o mercado vai voar para a logística, vai voar para a NTLB longa, que já está, e vai voar para a Bolsa, que está a Bolsa mais descontada de todos os tempos.
A Bolsa hoje, mas ela subiu para R$ 158 mil, preço nominal no Brasil, a gente nasce o eco, a gente não cai nessa. A Bolsa em 2020 estava a 120 mil pontos, hoje está a R$ 158 mil, pega a inflação do período, nem paga a inflação. Então, assim, preço-lucro hoje, a gente está mais barato que no Covid, está mais barato que em 2008.
Só perde para antes da carta do povo brasileiro na eleição de 2002, onde também era um barata voa, que eu nunca vi igual. Então, assim, eu acho que a Bolsa vai voar, mas só quando o investidor entender o contexto.
O investidor tem um sonho. O problema é que esse sonho nunca vai se realizar. Então, assim, qual o sonho do investidor? Ele quer ter preço baixo com visibilidade, com cenário claro. O preço só está baixo porque o cenário está nublado. Se o cenário estivesse claro e bom, o preço estaria lá em cima.
Então, você tem que aproveitar agora para entrar, porque as coisas vão mudar. Se tem uma coisa que eu tenho confiança é que ano que vem vai ser o ano da virada.
InfoMoney: Teve algum momento no Brasil, na sua carreira, que você tenha visto que o Brasil não estava com o cenário nublado?
Walter: Teve, mas muito pouco. Em 94, 95, 96, apesar da crise do México, crise da Rússia, crise da Argentina, o começo do governo FHC primeiro veio com o plano real. E é engraçado, olha como é que o Brasil é. Por isso que eu falo que vai arrumar.
Ou a gente vai entrar com o governo em 27, que já vem coordenado com o Centrão e com o Congresso, que já vem com o plano fiscal, e aí a gente vai sair no amor. Lembra Jesus falando? Numa mão eu trago a pomba e na outra mão eu trago a espada. Ou vai ser pela pomba ou vai ser pela espada.
Ou a gente vai sair desse troço. O governo entra em 27 já arrumado com o plano e combinado com o Congresso e liderando. O Temer mostrou que com 3 a 5% de aprovação ele conseguia aprovar coisas com o Congresso.
Ou você vai entrar com dominância fiscal, juros de 40% e vai dar impeachment. E aí vai ter que arrumar ou impeachment ou o cara vai ter que dar um 180% e eu vou mudar tudo porque senão eu vou cair, porque vai ser na porrada. Porque a partir do momento que despesas obrigatórias vão ser maiores que receita, não vai ter jeito, vai ser uma mega crise.
Então, eu acredito que o plano real só foi possível porque o Collor entrou, fez o confisco da poupança, a hiperinflação voltou e aí ele caiu. A Dilma caiu e o Collor caiu. Dilma de esquerda, Collor de direita.
Qual a semelhança entre os dois? Crise econômica grave. No Brasil não é ideologia. O pessoal ejeta o incumbente quando tem uma crise dessa e ela está se avizinhando.
Então eu acredito sim que a gente teve um cenário de céu de brigadeiro pós plano real. A gente teve ali em final de 2005, 6, 7, antes da crise grave americana, por causa do mega investimento em infraestrutura chinesa que levou à bolha de commodities, a gente teve um momento também de céu de brigadeiro e no final ali do governo Temer entrou o Bolsonaro.
Primeiro ano treslocado, Carlos mandando no governo, lembra? Aí acharam a rachadinha do Flávio, sistema é fogo, a gente está vendo ele em ação de novo, puxaram ali a rachadinha, aí o Ciro Nogueira veio para a Casa Civil, começou a negociar com o Congresso, saiu um monte de reforma, saiu a reforma da Previdência, pareceu que a gente ali ia voar e aí a vida às vezes é cruel. Veio o Covid, jogou a gente lá para baixo de novo d’água. Só para fechar o seguinte, a gente está num momento hoje crucial da vida brasileira.
Todas as eleições de 2014 para cá, você mostra uma população que envelheceu e isso leva naturalmente ao conservadorismo e também ao crescimento dos evangélicos. Esses movimentos não são ideológicos, são demográficos e eles têm consequências, e as consequências são o Congresso, cada vez mais centro-direita, e essa tendência vai se acentuar agora na próxima eleição.
Então, há uma possibilidade de despolarização, porque no momento que entra um novo candidato de centro que leve, ele pega o bastão que estava com o Bolsonaro da direita, que tinha uma postura muito mais polarizada, agressiva.
E ao mesmo tempo, se o Lula não se candidata, que eu acho uma possibilidade, ou não vença, ele vai ter 81 anos de idade, muito provavelmente ele não vai voltar. Abre-se aí uma janela no Brasil para uma repetição do que houve em 1979, aquela anistia ampla, geral e irrestrita. E todos aqueles com sede de justiça, justiceiros, que querem punir A ou B, vão se decepcionar, porque não vai ser um ambiente persecutório, vai ser um ambiente de despolarização, de botar a bola no chão e cuidar de problemas reais.
Pode-se abrir, sim, aí uma janela de 16 anos de céu de brigadeiro. E assim, puxa vida, o Brasil merece. Depois de 20 anos de bagunça, 16 anos de paz, seria fantástico para todos nós que temos investimentos aqui, família aqui e que não pretendemos sair, que é o meu caso.
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