A abertura de capital da VTEX, em 2021, trouxe uma nova camada de responsabilidade para a empresa. Segundo Alexandre Soncini, cofundador da companhia, tornar-se uma empresa pública exige mais do que governança — impõe um novo ritmo de articulação interna e externa. “Não é que diminui a velocidade, mas faz você refletir mais e ter mais carinho nas decisões e na forma de comunicar”, afirma.
O executivo reconhece que, desde o IPO [Oferta Pública de Ações], a VTEX passou por um processo de desvalorização das ações, o que deixou os erros mais expostos. “É como virar um ator de televisão, sua vida está exposta”, compara ao contar a trajetória da empresa no programa Do Zero ao Topo, do InfoMoney.
Ele destaca que a pressão do mercado e das oscilações macroeconômicas podem desviar o foco, mas a empresa tem conseguido manter a visão de longo prazo.
Um diferencial da VTEX em relação a outras companhias listadas, segundo Soncini, é o fato de continuar sendo uma empresa “founder-led”.
“Os fundadores ainda controlam a empresa e têm exposição direta ao capital, então continuam tomando as decisões difíceis.”
O foco em resultados sustentáveis, e não apenas em crescimento acelerado, também ajudou na transição para o novo ambiente. “Sempre fomos forjados para eficiência. A gente não era de queimar caixa. Isso facilitou quando o mercado mudou o mindset.”
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Crise tech e virada estratégica: aprendizados do estouro da bolha
O executivo relembra o baque sofrido pelo setor de tecnologia entre o fim de 2021 e o início de 2022, quando houve um crash nas ações de empresas do segmento. Para ele, apesar do impacto, o episódio teve um efeito positivo ao corrigir distorções. “Antes da bolha estourar, muitas empresas estavam super avaliadas. Aquilo não era real”, afirma.
Segundo Soncini, o excesso de capital no setor levou a um modelo de crescimento a qualquer custo, sem garantias de sustentabilidade financeira.
“De repente, os investidores mudaram o critério. Passaram a exigir eficiência, geração de caixa, lucro. Foi um choque de realidade para todo mundo.”
A VTEX, diz ele, foi uma das primeiras a ajustar a rota. “Voltamos a priorizar o que sempre foi o nosso DNA: crescimento com eficiência.” Isso incluiu decisões difíceis, como cortes de custo e demissões. “Mas era o que precisava ser feito para garantir a perenidade.”
Hoje, a empresa atravessa um novo ciclo, com resultados positivos e geração de caixa. “Revisitamos nosso planejamento estratégico e ajustamos o foco para os próximos cinco anos, considerando também o impacto da inteligência artificial nos negócios”, pontua Soncini.
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A estratégia global da VTEX e o papel dos brasileiros no cenário internacional
Com cerca de 1.500 funcionários, sendo metade no Brasil, a VTEX mantém escritórios em 15 a 20 países, incluindo Estados Unidos, México, Argentina, Chile, Colômbia, países da Europa e Ásia. Boa parte do time de engenharia permanece no Brasil, enquanto áreas como vendas, marketing e suporte ao cliente estão alocadas estrategicamente ao redor do mundo.
Soncini, que morou por nove anos nos EUA e atualmente vive na Espanha, destaca o diferencial dos profissionais brasileiros no contexto global.
“É difícil encontrar a dedicação, persistência e resiliência do brasileiro em outros mercados.”
Para ele, há uma percepção errada, no Brasil, de que o profissional local é inferior ao que se forma no Vale do Silício ou em universidades europeias.
Essa valorização do talento brasileiro tem influenciado a cultura da própria VTEX. Em muitos dos escritórios fora da América Latina, o modelo é híbrido — com metade da equipe local e metade composta por latino-americanos. “Isso cria um ambiente multicultural onde os dois lados aprendem e se inspiram”, diz.
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Síndrome do vira-lata e ambição global: quebrando as próprias barreiras
Questionado sobre a visão que brasileiros têm de si mesmos, Soncini critica o que chama de “síndrome do vira-lata”. “A gente cria as próprias limitações. Por não saber que era impossível, fomos lá e fizemos”, diz, destacando que, quando se tira essa barreira mental, o profissional brasileiro é perfeitamente competitivo globalmente.
Para ele, startups como a própria VTEX, além de empresas como a XP e outras do ecossistema tecnológico nacional, já provaram que não devem nada às big techs americanas ou companhias centenárias europeias. “A capacidade de entrega está aqui. A diferença está em acreditar nisso.”
No momento, a missão da VTEX é alinhar execução e estratégia, mantendo o foco e preparando-se para um futuro com a inteligência artificial como protagonista. “A execução tem que sempre servir à estratégia”, resume Soncini.
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